Priručnik za preživljavanje dugogodišnjeg lošeg šefa, neznalice i poltrona
Postoje bolesti koje medicina još nije klasificirala. Jedna od njih je hronični sindrom nadređenog koji ne zna medicinu, ali zna da je nadređen. Često samo zbog političke pripadnosti i nacionalne ravnoteže. Etiologija ove pojave je nepoznata. Terapija simptomatska za glavobolju. Prognoza zavisi od vaše sposobnosti da šutite dok vam se duša polako ne pretvori u medicinski otpad kategorije B.
Prvi simptom takvog šefa je apsolutna sigurnost u vlastitu nesigurnost. Posebo su opasne lukave pauze i tišina kad postavi pitanje, jer ustvari čeka da ukrade vaši ili tuđu ideju. On ne zna, ali zna da vi ne trebate znati više od njega. Ako slučajno znate tp se poprilično često dešava, to je već početak vašeg profesionalnog problema. U njegovom svijetu znanje je opasno, jer znanje postavlja pitanja, a pitanja ugrožavaju lažnu hijerarhiju izgrađenu na klimavim nogama ega i tuđih zasluga.
Drugi simptom je selektivna vidljivost. Vaš rad je nevidljiv. Vaše dežure su nevidljive. Vaše iscrpljene oči u tri ujutro su nevidljive. Vaše ostajanje nakon radnog vremena da završite nalaze je nevidljivo. Navikli su da ste mazga, a drugi su nagrađeni. Međutim, njegova rečenica izgovorena pred još većim autoritetom odjednom postaje briljantna misao. Nije važno što je tu istu rečenicu čuo od vas prethodnog dana. On ne krade ideje. On ih administrativno usvaja. Svojih uglavnom nema.
Treći simptom je evolucijski instinkt preživljavanja kroz poltronstvo. On ne ide uz vjetar. On ide uz čizmu. Njegovo prirodno stanište nalazi se u neposrednoj blizini autoriteta. Tamo klima glavom sa preciznošću metronoma., cinka i špijunira. Njegovo „Da, naravno“ ima više bezbroj varijacija.
Administrativna evolucija sindroma
Nakon nekoliko godina bolest prelazi u uznapredovalu fazu. Tada više nije potrebno ni glumiti stručnost. Dovoljno je govoriti samouvjereno i ponavljati ključne riječi koje zvuče važno, iako se iza njih često ne nalazi nikakav konkretan sadržaj. I izigravati neku veliku felu, a ispod površine neradnik, neznalica i cjeloživotni poltron.
U ovoj fazi sastanci postaju centralni terapijski alat. Što je manje stvarnog rada urađeno, to je veća potreba za novim sastankom. Pojavljuje se fenomen „sastanak radi sastanka“, gdje se rješavaju problemi koji ne postoje, dok se realni problemi elegantno odlažu za sljedeći krug diskusije. Sastanci su uglavnom bacanje prašine u oči da se odvrati pažnja od bitnih stvari.
Doktori koji su upravo završili noćno dežurstvo tako se nađu u situaciji da slušaju analize o stvarima koje su već riješili dok su drugi spavali. Nakon duge rasprave često se dolazi do zaključka koji je identičan onome koji je iznesen na početku, samo sada formalno zapisan.
Zapisnici tih sastanaka imaju zanimljivu osobinu, selektivno se upisuje istina, što su duži, to je manje jasno šta je stvarno odlučeno.
Fenomen nestanka zasluga
Jedna od najzanimljivijih pojava u ovom ekosistemu jeste fenomen nestanka zasluga. Nauka još nije pronašla racionalno objašnjenje zašto ideja izgovorena od strane „nižeg kadra“ mjesecima nema vrijednost, a zatim postane strateški važna čim je ponovi neko sa višom funkcijom.
Postoji hipoteza da u sistemu postoji administrativna crna rupa u kojoj nestaju autori ideja, prijedloga i rješenja. Sve što uđe u tu zonu izlazi sa promijenjenim potpisom, ali istim sadržajem.
Kako sistemi zadržavaju loše šefove
Pitanje koje se često postavlja jeste kako ovakvi profili ostaju godinama na istim pozicijama. Odgovor je neugodno jednostavan: sistemi često ne nagrađuju kompetenciju, nego stabilnost u cinkanju, poltronstvu i klimanju glavom.
Stabilnost se u ovom kontekstu ne odnosi na kvalitet, nego na odsustvo konflikta. Osoba koja ne talasa, ne postavlja pitanja i ne ugrožava hijerarhiju često se doživljava kao „siguran izbor“. Problem nastaje kada ta sigurnost počne proizvoditi nesigurne rezultate.
U zdravstvu to ima dodatnu težinu. Posljedice nisu samo organizacione, nego i profesionalne i ljudske. Demotivisan tim ne znači samo lošiju atmosferu, nego i potencijalno lošiju brigu o pacijentima.
Mikro-mehanizmi svakodnevnog trošenja
Loš šef rijetko uništava motivaciju velikim potezima. Mnogo češće to radi kroz male, gotovo neprimjetne intervencije.
Ignorisanje prijedloga. Umanjivanje uspjeha. Preusmjeravanje zasluga. Odgađanje odluka. Favorizovanje podobnih. I najopasniji od svih, stvaranje atmosfere u kojoj ljudi počinju sumnjati u vlastitu procjenu.
Takvo okruženje ima spor, ali siguran efekat. Ljudi koji su nekada predlagali rješenja počinju šutjeti. Oni koji su tražili napredak počinju izbjegavati dodatne obaveze. Sistem polako gubi inicijativu, ali ne i formalnu strukturu.
Kako preživjeti bez gubitka sebe
Prvo pravilo preživljavanja je očuvanje profesionalne distance. Neutralan izraz lica postaje osnovna zaštitna oprema. To je lice koje ne otkriva ni ironiju, ni umor, ni želju za komentarom koji bi mogao biti pogrešno interpretiran. Tako hijene ostaju bez hrane.
Drugo pravilo je selektivna komunikacija. Govoriti dovoljno da se ispoštuje forma, ali ne toliko da se energija pretvori u bespotrebni konflikt.
Treće pravilo je unutrašnji humor. Bez njega, mnoge situacije bi prešle iz kategorije „apsurd“ u kategoriju „egzistencijalni umor“.
Četvrto pravilo je dokumentovanje rada. I to obavezno, tačno i precizno. Ne iz osvete, nego iz higijene profesionalne memorije, jer u sistemima gdje se percepcija brzo mijenja, činjenice na papiru su jedina stabilna kategorija.
Peto pravilo je ulaganje u vlastito znanje. Edukacija, specijalizacije, kursovi i literatura ostaju jedina imovina koja ne zavisi od trenutne hijerarhije. Ovo je najvžnije pravilo. Sklonite se od budala, stvarajte, mislite svojom glavom i učite. Neprekodno učite. To one što vas ne vole, najviše boli.
Poltronstvo kao klinička slika
U ovom okruženju razvija se i posebna socijalna patologija. Poltronstvo. Ono dolazi u nekoliko kliničkih oblika.
Prvi oblik: osoba klima glavom prije nego što je čula pitanje.
Drugi oblik: osoba klima glavom tokom pitanja, bez obzira na sadržaj.
Treći oblik: osoba razvija refleks slaganja sa svim mišljenjima koja dolaze iznad hijerarhijske linije, čak i kada su međusobno kontradiktorna.
U težim slučajevima, pacijent uspješno istovremeno podržava dvije suprotne odluke, pod uslovom da su obje izgovorene u različitim kancelarijama.
Prirodni neprijatelji lošeg rukovođenja
Svaki sistem u prirodi ima ravnotežu. Loše rukovođenje nije izuzetak.
Njegov najveći neprijatelj nije bunt. Nije ni konflikt. Nije ni otvoreni otpor.
Njegov najveći neprijatelj je mirna, kompetentna osoba koja izgovara činjenice bez emocija.
Jer činjenice ne mogu biti disciplinovane. Ne mogu biti ignorisane beskonačno dugo. I ne mogu biti zamijenjene frazama.
Kako se sistem počinje mijenjati
Prvi znak promjene nije nova struktura, ni novi pravilnik, ni reorganizacija.
Prvi znak promjene je trenutak kada ljudi ponovo počnu govoriti bez straha.
Kada ideje prestanu biti rizik, a postanu dio procesa. Tada odjeljenja počinju ličiti na mjesta gdje se radi medicina, a ne na prostor gdje se održava ravnoteža ega.
Završna napomena
Na kraju, najvažnije pravilo ostaje jednostavno: ne dopustiti da tuđa ograničenja postanu vaša granica. Loš šef može upravljati rasporedima, ali ne može upravljati znanjem.
Može kontrolisati procese, ali ne i kompetenciju. Može imati funkciju, ali ne i suštinu. A vrijeme, za razliku od većine sistema, ima jednu osobinu koja nikada ne zastarijeva uvijek otkrij istinu i prava lica.
Comments
Post a Comment